新冠肺炎疫情对零售业来说，是一个充满挑战、也是厘清头绪、确立目标的时期。各零售商要适应供应链中断和一直在变化的消费模式。某些情况下，厂商转向生产因疫情而封城期间需求量更大的物资。品牌商和分销商要应对海关规定的一直在变化，个别商品品类开始转向本地采购。

  规模化与差异化是构筑零售企业的竞争优势两条典型的路径。复盘中美日的零售渠道发展路径发现：

  ②差异化：日本7-11成功经验揭示了零售低价逻辑之外的另一条发展路径，即零售行业也能轻松实现差异化。

  零售变迁过程：从卖方市场到买方市场，大致历经以货为本—以店为本—以人为本三个阶段。

  零售效率构成：流通效率（渠道效率、供应链效率）、需求效率（消费者触达与信任成本）。

  消费零售业的本质：零售业演进过程就是零售效率逐步的提升的过程，业态演进过程中总是效率更加高的业态在竞争中胜出并壮大了。（ROE=净利率 x 周转率 x 权益乘数）

  中国电商受益于信息不对称红利及税收红利等快速地发展，并通过供应链改造和效率提升构建渠道壁垒，份额持续扩大。在电商渠道分流下，线下渠道除生鲜以外的标品类商品价值弱化，服务与体验价值突显，各类专业店围绕客户的真实需求，以精选商品与空间设计吸引消费的人打卡，满足线下消费的体验需求。我们大家都认为，随着线上用户日益接近天花板，从长久来看线上线下的渠道增速将逐步趋同，而零售效率决定的用户粘性将为竞争关键要素。

  ①渠道要素变革带来广告收入增加：我们大家都认为，随着短视频/直播电商等新渠道要素发展成熟，渠道场景意义增加，渠道或将抢占品牌方在其他媒介的广告投放，广告收入提升。

  ②规模化探索自有品牌：复盘美国零售发展，渠道自有品牌的发展往往依赖于规模效应。当前龙头均推出C2M计划，如拼多多“新品牌计划”，京东“京造”，或有机会通过渠道的信任背书和规模效应探索自有品牌的发展。

  ①强化供应链：强化自有品牌和生鲜供应链，引入新消费品牌&特色商品等，增强集客能力。

  ②差异化发展多业态：业态上多元化发展，转型中小型、社区化、会员店、全渠道（数字化）等，优化业态模型。

  零售行业整体复盘，经历2000-2010年连锁扩张的黄金十年，而后电商迅速兴起，从分流标品开始逐渐向生鲜等非标渗透。线下渠道的商品价值有所弱化，服务（体验、便利）价值突显。

  公私合营，计划经济下的统购包销(国营百货公司+农村供销社)1987:取消统购包销

  业态分流和扩张扩块等，百货面临经营压力以及自有物业下的财务压力，一批大型百货商场倒闭

  第二次繁荣，规模扩张，零售行业收入和净利润年复合增长18%和38%，净利率由2005年的1.2%逐渐抬升至2011年3.1%

  对实体零售而言，渠道效率竞争不再以“场”为中心，海外优秀零售商更多围绕“货”和“人”构造竞争壁垒。

  中美日电商渗透率差异显著，对线年中国零售市场的电商渗透率为27.3%，而美国、日本各20.8%、11.4%；中国各品类中生鲜渗透率仅7%最低且高频刚需，成为近年核心竞争品类。

  头部品牌在渠道变迁中，整体保持了较强掌控力，时代同时也给予了腰部甚至新品牌快速崛起的机会（但时间窗口或将越来越短）。品牌与渠道的博弈将在中长期持续，新渠道的崛起会在某些特定的程度上分流现有渠道份额，但头部品牌将继续从全盘角度来维稳价格体系；尤其当各渠道在商品侧并无显著差异化的情况下，各行业特别是龙头有非常大的优势份额的行业，将继续强化马太效应。

  Costco以自有品牌、低毛利高周转、全渠道、较强的用户粘性等，打造了独特的会员店盈利模型，规模效应显著；7-11以借力加盟模式密集高效展店，深耕本地化供应链取得高毛利和高周转，打磨出优秀的小型店业态盈利模型

  复盘美国零售行业 160 年的发展历史，发现一个明显的规律：在每个时期领先的零售公司，净利润率始终是微利状态（大部分时间不超过 5%），相比上一时期的领先公司，现有的领先公司的毛利率呈下降趋势（由20-25%降低至10%）。

  这表明零售公司一条不变的经营哲学是：提升经营效率、降低企业经营成本，并将节省下来的成本以“低价”（体现为越来越低的毛利率）的形式让利给消费者，而没有留存为企业本身的利润（体现为净利润率是微利状态），把性价比做得越来越极致。

  • 零售业态围绕规模化的路径发展。美国零售业由“百货商场”发展至“仓储会员店”，业态进化体现在坪效逐步的提升，商超加价率（体现为毛利率）不断降低，单SKU的高销售额使得商超通过对供应链的向上改造实现低价，持续让利消费者以提高粘性。

  • 规模化发展路径下，美国零售业态毛利率（加价率）不断降低，周转率不断的提高。美国零售业态以“低价”构建渠道护城河，体现在商超的毛利率不断下行。我们大家都认为，低加价率背后是美国零售商深耕供应链提效，并且慢慢地增加数字化能力建设，从经营指标来看，运营周期从60-90天降至10-40天。低加价率趋势下，零售商的净利率并未明显降低，核心在于通过逐步的提升效率降低流通损耗。

  • 美国规模化发展路径与消费者需求、汽车普及率等紧密关联。高基尼系数叠加经济提高速度换挡使得消费者关注性价比胜过商场服务，而人口密度低+高汽车普及率使得消费者批量采购成为习惯。

  • 复盘日本零售行业百年历程，便利店的差异化规律体现如下：在经济繁荣，消费力提升的买方市场下，日本统一化的消费形态（贫富差距比美国等发达国家小，义务教育下国民教育水平平均）、老龄化&单身化的趋势使得消费者更注重购物体验与产品质量（无品牌倾向），产品是不是具有新的价值成为决定购买行为的关键。以7-11为代表的便利店从消费者需求出发，构筑产品研制和选品的壁垒，提升产品力进而增强消费者粘性，供应链提效推动净利率提升或稳定，走出了差异化发展路径。

  • 零售业态后期围绕差异化的路径发展。日本零售商在区域内实现多元化发展，诞生了满足那群消费的人“大量采购”需求的连锁超市、 “便利消费”的便利店等业态。以7-11为代表的便利店从消费者需求出发，构筑产品研制和选品的壁垒，提高消费者粘性。

  • 差异化发展路径下，日本零售商毛利率（加价率）、净利率维持稳定或提升。日本零售商的壁垒来自“商品力”，国民愿意为高质量商品提供溢价，体现在从“百货商场时代”以来，即使业态不断多元化发展，零售商毛利率保持稳定或提升。日本零售商在差异化供给中强化渠道定位，实现区域内的供应链规模化，净利率维持稳定或提升。

  • 日本差异化的发展路径与人口结构、消费形态相关。日本人口密度较高，区域内需求较为多元，使得多种零售业态同时发展。日本统一化的消费形态（贫富差距比美国等发达国家小，义务教育下国民教育水平平均）、老龄化&单身化的趋势使得消费者更注重购物体验与产品质量，愿意为及时性需求和高质量商品提供溢价，零售商的差异性体现在产品质量和服务。

  2020年中国零售市场的电商渗透率为27.3%，而美国、日本各20.8%、11.4%；

  日本便利店占比7.2%，明显高于中、美；美国大型卖场和超级市场更发达，日本主要为超级市场。

  电商渗透率较高的行业主要是服装、家电3C、个护等非食类，以及保持期较长且适于长距离集中仓配的包装食品。此变化对线下零售相关的品类和渠道带来较大冲击，即家电KA渠道近年增长停滞甚至衰退，超市中非食占比不断下降、生鲜愈加重要。

   社区电商：竞争格局渐明朗，两极分化。据晚点Latepost报道，十荟团、京喜拼拼、橙心优选业务有不同程度收缩；阿里淘菜菜已扩张至全国200多个城市，量价齐升带动GMV强劲增长，截至2021年11月份，淘菜菜单量高峰时期已超1300w件；美团优选、拼多多走出淡季，持续降本提效，UE均大幅改善。

   重点公司经营策略：我们大家都认为，美团优选大幅降本主因Q3在商品侧调整、管理效率改善以及规模效应的增强，

  2）管理效率改善：随义务不断进展，管理上的水准不断提高，每个仓配的费率不断下降；

   发展趋势：社区电商本质是零售生意，未来依靠规模效应降低供应链成本并让利消费者，预计未来稳态下有可能有低个位数的净利率。预计2021年市场规模超3000亿，拼多多、美团一马当先的优势显著；现阶段巨头竞争较激烈，各家都亏损较严重，认为盈利拐点到来时间仍不清晰。

  为尽可能厘清品牌与渠道的博弈关系，我们先从品类入手。回顾中国过去十余年在电商迅速崛起的过程中，商超代表性品类的渠道结构变化：

  （1）哪些品类电商渗透率提升缓慢？——由低到高不超10%依次是，碳酸饮料、烹饪材料&膳食、生 鲜、瓶装水。

  （2）哪些品类的超市&便利店渠道份额相对来说比较稳定？——生鲜、啤酒、碳酸饮料、瓶装水、烹饪材料&膳食、休闲零食，其中啤酒和休闲零食虽然电商渗透率超10%，但超市&便利店渠道份额并没有显著下滑。而乳制品&替代品、零售纸巾的超市&便利店渠道份额近年下降，但占比仍有至少50%。

  • 综上，尽管电商在社零总额大盘中的渗透率持续提升，但超市&便利店依然是食品类、日用品类的重要甚至首要流通渠道，其中供应链壁垒高、即时性消费性强、运输费率高的品类电商渗透率较低。

  • 尽管电商渠道加快速度进行发展，但各行业TOP2变化不大、CR3基本稳定，龙头稳健，另外的品牌（含新品牌）有跻身前列的机会。

  其中啤酒、碳酸饮料、乳制品和替代品CR3超40%，瓶装水、烹饪材料和膳食、零食纸巾CR3超20%，休闲零食集中度低（TOP1不超5%、CR3不超10%）；但即使行业格局相对来说比较稳定，焦作明仁、元气森林、百岁山、海天等份额也逐渐提升至前列。

  （1）商超份额提升，行业集中度稳定。过去十年，啤酒、碳酸饮料的商超&便利店渠道份额均提升至45%-50%，同时啤酒电商渗透度也增至11%，碳酸饮料电商渗透率不超3%，两者的行业集中度均相对来说比较稳定。碳酸饮料，可口可乐、百事可乐占据绝对领先份额，焦作明仁、元气森林份额提升至第3-4位。

  （2）商超份额稳定，行业集中度略降，休闲零食、烹饪材料和膳食、瓶装水。其中，休闲零食电商渗透率明显提升至10+%、商超份额稳定62%左右，行业集中度略降，前3份额差距不大；烹饪材料和膳食电商渗透率不超5%，商超份额稳定在72%左右，行业集中度略有下降，丰益国际、中粮集团移居前2，海天2019年以来提升至第3；瓶装水电商渗透率约为5%，商超份额稳定在47%，2016年以来，养生堂、华润稳居前2，2019年以来百岁山升至第3。

  （3）商超份额下降，行业集中度提升。过去十年，乳制品和替代品、零售纸巾在电商渗透率和行业集中度均有提升，且龙头份额稳定，体现对渠道变化的积极适应能力。其中乳制品和替代品，伊利、蒙牛稳居前2，且高于行业第3超10pct，飞鹤份额近年提升明显；零售纸巾，2017年以来，恒安和爱适瑞稳居前2，2014年至今，中顺洁柔、亚洲浆纸业分居第3-4位。

  截至2021财年，Costco全球拥有817家门店，6170万付费会员，FY2021收入1959亿美元、经营利润67亿美元，同店增速13.4%，同比增加4.2pct。

   从发展历史来看，我们大家都认为：Costco的主要成功经验包括自有品牌、低毛利高周转、全渠道、提供增值服务，培养了较强的会员粘性。根据联商网援引德勤“2015全球250强零售商”榜单：Costco在2015年即已成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商。

   Costco始终贯彻低价策略，毛利率维持14%以下，FY2021 毛利率12.9%、同比减少0.2pct；FY2021实现收入1959亿美元，经营利润67亿美元，其中会员费占比经营利润57.8%，此前高达70%，会员费是公司主要经营利润来源。 截至FY2021，Costco全球门店数817家，主要布局集中在美国（565家）、加拿大（105家），同比净增22家。近年新开门店大多分布在在美加地区，海外布局放缓。

  直采省去经销环节：大部分商品从外部厂家直采，生产商直接发往仓储门店或先运送至中心仓，再发往各仓储门店。

  精选SKU：因品种少、采购量大，Costco对供应商的议价能力较强，且Costco对供应商的选择比较分散，单个供应商的采购占比较低，对Costco影响较小。精选SKU同时有利于提高运营效率，FY2021Costco库存周转天数28天，运营效率优于同业平均水平。

  仓店一体：Costco没有中心仓库进行货物存储，仓店一体节省大量租金和仓储费用。

  打造自有品牌：开发自有品牌Kirkland Signature，建立面包工厂、肉类工厂、包装中心、中央药房等。FY2021Kirkland收入超590亿美元，同比增长约13.5%，占比总收入超30%。

   7-11诞生于美国，1973年铃木敏文代表伊藤洋华堂引入日本，1991年将美国南方公司收购。FY2021收入5.77万亿日元下降13%；盈利3663亿日元下降14%。截至FY2021，7-11全球网点31651家，同比增加420家；其中日本21085家，同比增加169家。

  1977-1990：经济快速地发展期，抢占核心区域，密集开店、小额配送和供应商共同配送体系，1982年首家引进POS系统，解决单品管理问题。

  1990-2010：经济发展停滞，提升快餐占比、强化自有品牌，Seven Bank提供ATM服务。

  2010年以来：经济复苏时期加快开店，升级Seven Premium，增加Seven轻松宅急送等，加大对老年人和女性用户的捕捉。

   密集开店便于小量多次共同配送、夯实区域供应链优势、减少竞争对手分流等。711从东京江东区开始布局，一开始就坚持密集型选址战略，铃木敏文认为：比起提高门店覆盖率，第一先考虑如何保证每个门店的产品和服务品质，不盲目开店。

   7-11在日本的加密速度也较快。FY2021末在东京、神奈川、大阪门店数分别为2803、1472、1260家，近十年分别增667、281、580家。FY2021，7-11日本门店单店日均销售64万日元，同店下滑2.4%。

   我们认为：7-11以差异化的快餐、即食类产品确保高于竞争对手的客流。以更高的配送效率与更区域化的研发能力支撑了前中后台的高效运转。

  根据《零售的哲学》一书，711的自有品牌诞生于2007年，日本国内正值严峻的经济泡沫和商品滞销。为了创造新的产品价值，集团内部联合伊藤洋华堂等子公司联合开发自有品牌，成为了行业首创。

  2000年送餐服务、2001年ATM服务（自研低成本ATM机）、 2012年宅急送等。

  7-11直营销售占比很低，加盟店为主，加盟主要有两种形式：A类加盟，加盟商提供店铺；B类加盟由企业来提供店铺，相比A类加盟利润分成比例提升。7-11日公司FY2021收入8503亿日元，其中特许加盟门店的佣金收入占比90%。

   大卖场和便利店集中度较高且持续提升，综超集中度低。大卖场CR10由2014年50.4%提升至2020年60.3%，其中永辉、大润发、华润万家居前3；便利店CR10由17年的57.7%提升至2020年的60.7%；综超在近年盒马鲜生入局后，CR10由2018年3.6%上升到2020年4.6%。

   我们大家都认为：电商对最后三公里流量的快速获取和覆盖同时也推动了实体零售企业的业态转型，体现在新业态店型小型化和社区化，深入最后三公里精细化运营社区流量。

   以永辉超市为例，在传统大卖场业态的基础上，先后探索了永辉生活、mini店等社区店业态，2018-2020年Bravo的新店平均面积也逐年减少。近年主要新兴的社区店盒马mini、盒马邻里、钱大妈等社区店业态也多为中小型店，精选SKU，深入社区甚至布局私域流量运营。

   本土超市2021年以来纷纷试水会员店，盒马、永辉、华联和家乐福等陆续试水。我们认为，会员店相比传统大卖场，核心在于更透明、高效、精简的供应链组织力，以精简SKU和天天低价策略拉动客流和周转效率，提升用户粘性；但与中国超市能力结构相匹配的会员店模型仍在探索中，需在Costco、山姆等外资会员店基础上，结合自己优势和市场需求迭代创新。

  2020年Costco拥有 6170万付费会员家庭，门店数817家，平均单店会员家庭7.6万。考虑到中国会员店仍大多分布在在一线市场，二线市场消费者的接受度仍有待培育，保守情况下假设平均每15-20万家庭可以支撑一家仓储会员店，测算国内在1000万人以上非流动人口城市的开店空间约331-442家。

  我们认为，对于零售商而言，技术只是提效手段，无论以何种渠道和形式触达用户，最终提供的还是商品和服务，围绕“多、快、好、省”不同维度和优先级去满足多种客群的需求。而在中国零售业数字化进程领先全球的背景下， 消费者特别是年轻一代早已形成全渠道消费习惯，对应的，只有具备全渠道运营能力的品牌商、零售商（线上&线下）才有机会最大化分享中国消费市场的成长红利。

  超市企业也纷纷加大数字化投入。据2020年超市百强榜单，60%超市企业已开展社区拼团业务，组建了以自有员工为主体的团长队伍，团购销售占0.7%；70%企业开展直播业务，直播销售占比0.1%。

  盒马：根据天下网商和赢商网，截至2020年12月2日推出超2万款新品，其中6000多款为自有品牌商品，新品开发周期在6个月左右，迭代速度比行业快3~4倍；盒马自有品牌商品的销售占比超10%。

  家家悦：2020年自有品牌收入占比12.7%、会员销售占比76%，我们大家都认为与其深加工能力和对消费的人饮食上的习惯的长期深耕密不可分

   家家悦、永辉等有生鲜供应链优势的企业持续强化壁垒，提高直采占比、建设产地仓、前端标准化等。

  家家悦坚持“生鲜商品基地直供、杂货商品厂家直采”采购模式，建立总部采购与区域采购相协调的采购体系，布局生鲜加工基地、中央厨房，加强农产品后标准化处理。

  元气森林x便利店：为匹配客群，不同于传统饮料品牌“广撒网、铺渠道”式推广 ，罗森、7-11等便利店成为元气森林的线下首选渠道。凭借快速反应的供应链，2020年疫情后快速占领线下货架，增加曝光。

  临期好货x好特卖：主打临期食品的好特卖，一方面契合了用户侧疫情后超高的性价比的消费需求，另一方面也在供给侧为诸多网红品牌提供了加快周转的渠道。

  能力建设：我们大家都认为团队与机制是根本，在此基础上技术、流量、供应链、资金构成“木桶效应”。